27 марта 2024 года ушел из жизни Даниэль Канеман — человек, объяснивший, почему мы раз за разом делаем дурацкие ошибки — и подсказавший, как их избежать. Конечно, Канеман не употреблял в своих работах слово «глупость», а склонность человека наступать на грабли в надежде, что когда-нибудь они не ударят его по лбу, деликатно называл «когнитивными искажениями». Но суть дела от этого не меняется. Изучение научного наследия Даниэля Канемана позволит нам если и не уберечься от глупых ошибок, то хотя бы понимать, чем они вызваны.
Даниэль Канеман. Фото: EAST NEWS
Человеку свойственно ошибаться
Лауреат Нобелевской премии по экономике Даниэль Канеман экономическую теорию не изучал и экономистом не был — он был психологом и математиком. В 1954 году Канеман окончил Еврейский университет в Иерусалиме и пошел в Армию обороны Израиля (ЦАХАЛ), где служил в комиссии по оценке кандидатов в офицерские училища. Задачей комиссии было выявление лидерских качеств будущих командиров ЦАХАЛ. Методы работы комиссии с курсантами были стандартными — собеседования, тесты, командные игры.
И вот тут Канеман, сравнивший данные прогнозов комиссии с реальными данными о служебных результатах офицеров, впервые обратил внимание, что прогнозы с действительностью не соотносились примерно никак, а способность комиссии предсказывать будущие успехи (или провалы) военнослужащих была незначительной. При этом сами члены комиссии и армейское руководство были своей работой вполне довольны.
Тут что-то не так, подумал Канеман. Почему люди, имеющие точные данные, подтверждающие ошибочность их прежних выводов, продолжают верить своим выводам, а не данным?
Когнитивное искажение, при котором люди склонны переоценивать точность и надежность своих суждений или прогнозов, несмотря на ограниченную или недостаточную информацию, психолог назвал «иллюзией достоверности», и двадцать лет спустя, вместе со своим другом и соавтором Амосом Тверски описал ее в работе «On the psychology of prediction», ставшей классической.
Люди ошибаются именно потому, что они люди, — писал Канеман, — им проще отдавать предпочтение информации, подтверждающей существующие убеждения («предвзятость подтверждения»), люди склонны судить о вероятности события или обоснованности гипотезы на основе сходства с неким прототипом или стереотипом, а не на основе базовых показателей или статистических данных («эвристика репрезентативности»). И, наконец, люди склонны переоценивать свою способность делать точные прогнозы или эффективно выполнять задачи («чрезмерная самоуверенность»). Это свойство человеческой натуры, такими мы родились.
Но, зная об этих особенностях своего сознания, мы можем найти способы исправить или предупредить собственные ошибки. Так, как это сделал сам Канеман во время своей службы в ЦАХАЛ — ученый разработал систему отбора будущих офицеров, в основе которой были личностные профили кандидатов — и это повысило предсказуемость результатов их службы примерно втрое.
Глупость и предубеждения
Настоящая слава пришла к Даниэлю Канеману в начале семидесятых годов ХХ века. Это было великое время для экономической науки, когда ученые задумались, почему люди ведут себя не так, как им подсказывала экономическая рациональность (или обычный «здравый смысл»). Гениальный Роберт Лукас доказал, что люди принимают экономические решения, исходя из своих представлений не о настоящем, а о будущем, а политики недооценивают способности людей и компаний к прогнозированию. Мудрый Ричард Талер заложил основы науки, которую мы сейчас называем «поведенческой экономикой». А Даниэль Канеман и Амос Тверски публиковали все новые и новые результаты своих экспериментов, выявляющие новые сюжеты человеческой глупости (когнитивных искажений, простите).
Далай-лама (справа) приветствует Дэниеля Канемана (в центре) и Ричарда Дэвидсона (слева) в Американском институте предпринимательства. Фото: JIM WATSON /AFP / East News
В 1974 году Канеман и Тверски в журнале Science напечатали свою эпохальную статью «Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases» («Суждение в условиях неопределенности: эвристика и предубеждения»), эта работа стала опорной для целого ряда книг по когнитивистике, философии и психологии.
Среди занятных экспериментов, о результатах которых рассказали исследователи, был и такой: двум группам участников показали рулетку, на которой выпали числа 10 (его увидела первая группа) и 65 (для второй группы).
А затем всех участников попросили оценить долю африканских стран в ООН, угадав, больше она или меньше выпавшего на рулетке числа. (На всякий случай — в 1974 г. в ООН было 138 стран-участниц, в том числе 41 из Африки, то есть доля составляла около 30%. Сейчас доля африканских стран в ООН составляет 28% — 54 страны из 193).
Казалось бы, где Африка, где ООН, а где случайные числа?
Но оказывается, «это работает» — у группы, которой показали число 10, медианная оценка доли стран Африки в ООН составила 25%, у группы, увидевшей на рулетке число 65, оценка оказалась почти вдвое больше — 45%.
Так работает «эффект якоря», объясняли Канеман и Тверски, мозг «зацепился» за увиденное случайное число — и «не захотел» отказываться от подсказки
(которая не имела никакого значения). «Включить голову» (задействовать критическое мышление) не помогли и деньги — за точность ответа было предложено вознаграждение, но нет, люди упорно настаивали на ответе, подсказанном рулеткой.
Другой кейс, описанный в той же статье, был еще смешнее: студентам рассказали, что на свете живет некая Линда, ей 31 год, в колледже она изучала проблемы дискриминации и социальной справедливости и ходила на демонстрации против ядерного оружия. А теперь, спросили исследователи, скажите, что более вероятно — то, что Линда работает «кассиром в банке», или то, что Линда «работает кассиром в банке и активно участвует в движении за права женщин»?
Кончено, Линда и кассир, и общественная активистка, загудели студенты. Хотя на лекциях по логике им сто раз объясняли, что вероятность совпадения двух условий всегда меньше вероятности совпадения одного условия.
Почему так вышло? Если Линда в колледже выступала против атомной бомбы и заботилась о меньшинствах, почему бы ей не стать социальной активисткой, рассудили студенты. Что не так? Хотя бы то, что такой ответ математически менее вероятен, а студентов оценить просили именно вероятность конкретной ситуации, а не собственные представления о том, кто и как может выступать за женское равноправие. Эксперимент Канемана и Тверски показал, что людей довольно легко сбить с толку, если построить вопрос определенным образом.
Впрочем, писал позднее Канеман, склонность человеческого мозга «цепляться за якоря» может привести к совсем не безобидным последствиям: так, если человеку удалось проехать на машине «под зеленую волну», он может расценить это как знак свыше на предмет своей удачи. Опираясь на это наблюдение, он может сделать ставку на тотализаторе (Канеман приводил этот пример). Восприятие «знаков» как предвестников удачи может вести к довольно безрассудным решениям.
Президент США Барак Обама вручает Президентскую медаль свободы Дэниэлю Канеману. Фото: MANDEL NGAN /AFP / East News
«Не включать же заднюю!»
Другая когнитивная ловушка, в которую легко попадают люди, получила название «ловушки невозвратных затрат». Ее еще называют «эффектом Конкорда», по названию легендарного сверхзвукового самолета.
Разработка «Конкорда», способного долететь из Нью-Йорка в Лондон за три часа, началась в 1962 году. Еще до того, как первый «Конкорд» вырулил на взлетную полосу, 16 авиакомпаний заказали более 70 таких самолетов. Но довольно быстро выяснилось, что проект не окупается, однако суммы, уже вложенные в него, служили оправданием, почему нужно продолжать вкладывать деньги: в итоге затраты на проект выросли со $130 млн до $2,8 млрд. Проект был закрыт в 2023 году, было выпущено 14 самолетов для двух авиакомпаний, British Airways и Air France (вместо планируемых 70).
«Эффект «Конкорда» — ситуация, когда рациональный выбор кричит человеку: «Стой! Ты уже потерял слишком много!» «Ерунда, — отвечает человек, — надо только потерять еще немного — и все получится!»
Да, пожимали плечами Канеман и Тверски, именно так работает «снижение чувствительности к утратам»: чем больше человек теряет, тем меньше он ощущает дополнительные потери. Человек как бы забывает о том, сколько и чего он уже потерял, пойдя ошибочным путем, и пытается каждое следующее свое решение представить себе так, как будто оно совершенно новое.
Люди становятся чрезвычайно самоуверенны потому, что не тратят времени на анализ прошлых ошибочных прогнозов. А потом они только усугубляют ситуацию, становясь жертвами предвзятости суждения — потому что ищут только те доказательства, которые подтверждают их заранее сформулированную интерпретацию, имеющую мало общего с реальностью…
А что же делать?
Мы где-то просчитались, но где?
Человек не способен держать в голове все важные факторы для принятия решения, а присчитывание действий больше, чем на один шаг вперед не входит в базовый функционал мозга и требует тренировок, объяснял Канеман. Из-за этого дифференцированная группа людей принимает систематически более качественные решения, чем лидеры с харизмой.
Для преодоления такого когнитивного искажения Канеман настойчиво рекомендовал менеджерам процедуру pre mortem (латинское «до факта смерти»). Обычно руководители при принятии стратегических решений руководствуются оптимистическими расчетами, а Канеман и его соавтор Гэри Кляйн предложили противоположный подход — пессимистический. Канеман пояснял, как это работает:
«Допустим, группа руководителей встретилась на пороге принятия некоего важного решения: оно уже подготовлено, всем известно, каким оно будет. На этой стадии обычно говорят о положительных последствиях, к которым оно приведет, а потом записывают в протоколе «Принято».
Так вот, pre mortem — это особое совещание, на котором людям задают всего один вопрос: «Давайте представим себе, что прошло два года — мы приняли это решение, и у нас все пошло не так. Постарайтесь представить, почему так случилось, и напишите, когда и что вызвало провал». Каждый участник записывает свою версию гипотетической катастрофы.
Объясню, в чем ее суть. Когда группа собирается, чтобы принять решение по какому-то вопросу, ее членам бывает трудно выразить сомнение, указать на проблему, оказаться пессимистом на фоне общего энтузиазма. Процедура pre mortem легитимизирует сомнения, которые были подавлены».
Даниэль Канеман. Фото: AP / TASS
Ошибки и результаты
«В делах государственных надо обращать внимание не столько на то, как должен был бы князь поступать по указаниям разума, но на то, как он, вероятно, поступит по природе и привычкам своим; ведь князья часто делают не то, что должны, а то, что им кажется нужным; кто думает о них иначе, может жестоко ошибиться», — писал флорентийский политик Франческо Гвиччардини в середине XVI века.
Даниэль Канеман с Гвиччардини бы согласился, ведь главное, что он предложил нам — отказаться от прогнозирования и анализа исходя из «как бы в такой ситуации поступил разумный человек» и сосредоточиться на вопросе, «как мы реально принимаем решения» (и почему мы ошибаемся).
Так, в статье «Hawkish Biases» («ястребиное поведение»), написанной в соавторстве с политологом Джонатаном Реншоном, Канеман объяснял, что практически все предубеждения, выявленные им за годы исследований, подталкивают человека к конфликту, а не к компромиссу. Причем эти предубеждения не имеют прямого отношения к политике, но политики тоже люди — и предвзятость в пользу ястребиных предпочтений сильно влияет на содержание политических решений.
Решения намного важнее результатов, а хороший прогноз не тот, который сбылся, а тот, который был сделан с учетом всей доступной на момент прогноза информации.
В то же время само по себе качество решений, принимаемых людьми, не определяет конечный результат их действий, говорил Канеман, — вы можете принять очень хорошее решение и получить в итоге плохой результат из-за невезения. Вы можете принять плохое решение и получить хороший результат — так сложились обстоятельства. Просто повезло.
Но важность работ Канемана не в демонстрации того, почему люди «наступают на грабли» (действуют нерационально), а в утверждении, что эти «грабли» (отклонения от рациональности) можно предвидеть.
Да, человеку свойственно ошибаться, но ошибается он предсказуемо. А значит, человеческие ошибки можно контролировать и исправлять.
