Когда бессилен пиар

Тот, кто сказал, что любая шумиха равна хорошей рекламе, вряд ли предвидел серию катастрофических событий, в центре которых в этом году оказались три крупнейших корпорации.

Некогда безупречные репутации производителя автомобилей Toyota, энергетического гиганта Brittish Petroleum и одного из столпов Уолл-стрит, Goldman Sachs, отныне остались в прошлом.

«Я бы назвал это случаями полного краха репутации, — говорит Ховард Рубинстайн, крупнейший специалист по связям с общественностью, представляющий лицо бейсбольной команды New York Yankees и медиакорпорации News Corporation. — Во всех трех случаях мишенью для критики в адрес упомянутых компаний стали именно те направления их деятельности, с которыми связаны наиболее известные и узнаваемые бренды, без которых эти корпорации немыслимы».

Беды, обрушившиеся на эти компании, надолго обеспечили специалистам по кризисному управлению показательные примеры для изучения, как не надо вести себя в случае серьезных проблем.

Прежде всего очевидно, что компании усугубили свое положение, не сумев соблюсти основное правило: когда что-то случается, лучше всего немедленно предать случившееся гласности, иначе вас начнет неумолимо засасывать в воронку утраченного доверия.

Многие из тех, кто зарабатывает вытягиванием корпораций из кризисов, считают, что Toyota, BP и Goldman сыграли на руку своим недоброжелателям и конкурентам, когда не пожелали в полной мере покаяться, а вместо этого начали предпринимать попытки переложить вину на кого-то и препираться с общественностью, правительством и прессой.

«Если компания в кризисной ситуации ведет себя правильно, то обычно вы об этом почти ничего не слышите», — считает Джеймс Доннелли, старший вице-президент по кризисному управлению ведущей компании по связям с общественностью Ketchum.

Однако Эрик Дизенхолл, специалист по стратегиям коммуникаций, работавший в администрации Рональда Рейгана, замечает, что в действительно катастрофических ситуациях стандартные стратегии бесполезны. (В свое время Эрик Дизенхолл озвучивал позицию Майкла Джексона в ответ на обвинения в развратных действиях в отношении ребенка.)

Если факты действительно ужасны, считает Дизенхолл, то наилучшая стратегия — признание своей вины и нулевая реакция на последующие нападки и обвинения.

«Дороже всего приходится расплачиваться за две вещи: лицемерие и выставление себя на смех, — считает Эрик Дизенхолл. — Задача не в том, чтобы публика вас не возненавидела, а в том, чтобы она возненавидела вас как можно меньше».

**Уклоняться и отрицать**

Большинство специалистов по кризисному управлению согласны, что все три названных компании допустили роковые ошибки. Чемпионом в этом смысле является BP.

«BP повела себя наихудшим из всех возможных способов. За 56 лет моей работы в этой сфере таких непростительных промахов я не видел, — говорит Ховард Рубинстайн. — Они отчаянно оправдывались, заранее подготовили ответы на любое обвинение. Им следовало сразу взять на себя ответственность и признать истинный масштаб катастрофы. Они же юлили и пытались отвертеться».

Но BP и здесь не согласна. «С самого начала кризиса мы не пытались уйти от ответственности», — говорит Эндрю Гоуэрс, ответственный в BP за связи с общественностью.

Среди главных ошибок, допущенных BP, специалисты называют попытки переложить вину на субподрядчиков. В результате создалось впечатление, будто компания думает в первую очередь не о семьях 11 сотрудников, погибших в результате аварии, и не о тех, кого разлив нефти лишил источников к существованию, но о том, как избежать судебных исков (комментировать эти предположения BP отказалась).

Многие аналитики считают, что хуже всех повел себя говорящий с британским акцентом (который американцы воспринимают как снобистский и аристократический) директор BP Тони Хейворд. Принеся извинения всем, кто пострадал в результате катастрофы, он добавил: «Я хотел бы вернуться к своей нормальной жизни». В результате ему пришлось уйти в отставку.

Консультанты давали компании противоречивые рекомендации. Специалисты по связям с общественностью стараются в кризисных ситуациях успокоить общественное возмущение, продемонстрировав сочувствие пострадавшим и озабоченность сложившейся ситуацией. В то же время юристы обычно опасаются, что такое поведение может быть истолковано как признание вины и заранее подорвать позиции компании в последующих судебных тяжбах.

И все же, как сказал профессор Западномичиганского университета в Каламазу Кит Майкл Хирит, «до тех пор пока разлив нефти не удавалось остановить, невозможно было сделать ничего, чтобы улучшить ситуацию. Однако ее можно было еще более ухудшать своими речами».

**Растраченный кредит доверия**

Специалисты считают, что положение компании Toyota изначально было не таким катастрофическим. Прежде всего на ее стороне было доверие людей. Toyota — крупнейший в мире производитель автомобилей, сравнительно недорогих, очень экономичных и отличающихся высокими эксплуатационными качествами. Кроме того, на компанию работал и распространенный в обществе стереотип, в соответствии с которым японским корпорациям свойственна высокая дисциплина производства и неукоснительное соблюдение стандартов.

Специалисты были поражены тем, что компания с такой репутацией предпочла раз за разом опровергать сообщения, что дефект конструкции акселератора в ее автомобилях явился причиной аварий, в том числе и со смертельным исходом. Затем Toyota начала неохотно признавать неопровержимые доказательства, пытаясь спустить всю историю на тормозах.

«Toyota села в лужу, — говорит Брэд Бернс, представитель по связям с общественностью телевизионного гиганта WorldCom, в 2001 году сумевший свести к минимуму репутационные потери своей компании в результате финансового скандала. — Вместо того чтобы продемонстрировать, что безопасность для компании важнее, нежели прибыли, Toyota предпочла следовать советам юристов, опасавшихся крупных исков, и проиграла по всем статьям».

Представители Toyota заявляют в ответ, что компания никогда не пыталась замять скандал. Так же как и в BP, директор Toyota не был американцем. Выступая в конгрессе и принося извинения от имени своей компании, Акио Тойода говорил с сильным акцентом и глядя в напечатанный текст. «Помню, я воскликнул: «О господи, с кем он сейчас разговаривает?» — вспоминает Ховард Рубинстайн.

С другой стороны, выступление Тойоды в конгрессе, возможно, напомнило и о другом стереотипе в отношении японцев: они не переносят позора.

Одно из главных достоинств людей — способность учиться на ошибках. Но корпоративная бюрократия не способна прислушиваться к чувствам, когда на кону стоит прибыль. «У корпорации нет души, — говорит Кит Майкл Хирит, — и ее нельзя посадить в тюрьму».

Кризисное управление в условиях стресса требует приложения всех возможных усилий, однако свойственные любой большой организации внутренние интриги и запутанные отношения между ее различными подразделениями на время кризиса никуда не деваются. «В результате воцаряется грандиозный хаос, — продолжает Эрик Дизенхолл. — Корпорация, попавшая в кризисную ситуацию, перестает быть корпорацией, но превращается в кучку охваченных паникой людей, каждый из которых думает только о том, как спасти свою шкуру».

**Столп Уолл-стрит**

Если в какой-то момент в Goldman Sachs и царила паника, то компании удалось это скрыть.

Тем не менее решив признавать минимум и агрессивно защищаясь, компания превратилась в символ лицемерия Уолл-стрит. В июле Goldman согласился выплатить $550 млн и таким образом урегулировать выдвинутые федеральными контролирующими органами обвинения в мошенничестве.

Уолл-стрит заслужила тщательное расследование своей роли в возникновении финансового кризиса, оставившего множество людей без дома, работы и сбережений. Случай Goldman отягощался тем, что вся деятельность компании была окутана завесой секретности. Медвежью услугу компании оказал ее директор, Ллойд Блэнкфайн, заявивший репортерам, что работа банкира — «от Бога».

Аналитики считают, что в глазах общественного мнения Goldman выглядит хуже, чем любая другая компания. «Они получают невероятные прибыли, совершая операции, смысла которых никто не понимает, в то время когда экономика разваливается, — полагает Эрик Дизенхолл. — Не думаю, что можно заставить публику симпатизировать банку, который зарабатывает на кризисе».

**Простые истины**

«Каждая из этих компаний нарушила основное правило кризисного управления, — считает Ховард Рубинстайн. — У них не было плана действий в кризисной ситуации. Они пытались минимизировать возникшие проблемы и, похоже, до конца не понимали, в какой ситуации оказались».

Но может быть и так, что на самом деле они все понимали, но не видели иного выхода, кроме своих основных занятий: добычи нефти, производства автомобилей, операций с деньгами.

«Не следует переоценивать возможностей пиара, — говорит Эрик Дизенхолл. — Не надо ждать, что публика воскликнет: «О, у них такие хорошие пиарщики! Мы больше на них не сердимся»».