По данным исследовательской группы из медицинской школы Университета Хопкинса, ежегодно от последствий медицинских ошибок в США умирает около 250 тысяч пациентов. Это почти 10% от всех умерших за год. Сопоставимые данные есть по европейским странам, Израилю, Японии. Медицинские ошибки случаются везде, но важно понимать, как к ним относиться. Можно за ошибки ругать и наказывать, а можно ошибки разбирать, находить причину, устранять ее, чтобы избегать ошибок в дальнейшем. Именно такой подход работает при внедрении системы менеджмента качества и безопасности медицинской деятельности в современной больнице. В России уже есть больницы, государственные и частные, вставшие на этот путь. Можно предположить, что тема качества медпомощи в ближайшем будущем войдет в моду — в последнее время все чаще появляются новости о том, что та или иная российская клиника готовится к прохождению JCI, наиболее известной американской системы стандартов качества и безопасности медпомощи.

Первым российским государственным медучреждением, прошедшим аккредитацию еще в 2015 году, стала Больница скорой медицинской помощи в Набережных Челнах (БСМП) —под руководством Ильдара Хайруллина. Хайруллин, ныне генеральный директор Международного медицинского кластера, ответил на вопросы «Новой».

— Почему вы начали системно заниматься качеством медицинской помощи?

— В 2010 году мы заканчивали реконструкцию Больницы скорой медицинской помощи в Набережных Челнах. Мы полностью снесли все перегородки, заменили оборудование, перестроили больничное пространство. И из муниципальной больницы БСМП превратилась в региональный центр высокотехнологичной медпомощи. Но помимо новых стен и нового оборудования нужно было внести новую культуру и новый дух.

БСМП — крупная больница, ежедневный прием — более 500 человек: это включает в себя прием в экстренном порядке, в плановом и травмпункт. Если заниматься каждым пациентом индивидуально, выстраивать индивидуализированную программу, то неизбежны длинные задержки в приемном покое. Нам надо было выстроить четкие логистические процессные карты по экстренному приемному покою, по травмпункту и по плановому приемному покою. Для больниц, куда пациенты поступают массово, нужен технологический подход к управлению, стандартизация, технологизация пациентопотока. Я бы сказал, что в таких условиях нет времени заниматься излишним творчеством.

С учетом дефицита кадровых ресурсов при массовом поступлении должны быть внедрены алгоритмы. Мы сначала должны были создать организационно-технологическую процессную платформу, на которой уже дальше можно было внедрять какие-то уникальные вещи.

— Например?

— Раньше задержки по пациентам приемного покоя составляли более шести часов, были задержки и в травмпункте, и в оперблоке. Это типичная история с работой крупных больниц, в которых не отстроены процессы. В БСМП мы стали разрабатывать алгоритмы по наиболее значимым патологиям, которые требуют такого подхода, — по инфарктам, по сочетанным травмам, инсультам, острой хирургической патологии. И люди сразу почувствовали, что все закрутилось гораздо быстрее.

Сотрудники знали, что это те правила, которые они сами разработали, и они по ним действовали. Это здорово помогло с точки зрения командообразования, мотивации — мы сразу почувствовали эффект. Дальше мы перешли в коечные отделения, в диагностические, потом в эксплуатацию, технические службы, финансовые, кадровые.

— Кто «заказчик» этого самого качества, чья это была и должна быть инициатива?

— Это был общий запрос: все хотели порядка, говорили, что бардак надоел. Но не было единого понимания, что такое порядок, как его навести. Всех собрали за единый стол, договорились, как работать, переложили на бумагу и начали так работать.

— Так, вы навели порядок, а как вы пришли к тому, что вам надо пройти международные сертификации?

— Когда мы поняли, что система работает, то подумали: надо, чтобы кто-то пришел и проверил, хорошо ли мы действительно работаем. Проблема управления медицинской организацией в России часто заключается в следующем: руководители говорят, что они работают замечательно, но реальность может отличаться от их слов. Нужна внешняя экспертиза, которая либо подтвердит это, либо скажет, что можно улучшить, изменить. Так мы решили пойти в сертификацию ISO.

На этом мы не остановились, аккредитовались по европейской системе качества EFQM, сразу получили 5 звезд — «Признанное совершенство». Затем наши сотрудники съездили для обмена опытом в израильскую клинику «Шиба», увидели там лейбл JCI, спросили, что это такое. Им ответили, что только лучшие клиники мира имеют такой знак. И, конечно же, мы тут же решили получить его. В 2015 году мы прошли и эту аккредитацию.

— Каждая из этих аккредитаций требовала по новой что-то перестроить в больнице?

— Нет, только взаимоусиление происходит, дополнительное совершенствование. Это все, в принципе, одна и та же система, только все более и более развивающаяся, развивающая отдельные аспекты вопросов качества и безопасности. Важный момент про качество —

— Как добиться от людей, чтобы понятие о качестве было у них в голове? Или не надо добиваться — оно само у них там появляется?

— Нет, само не появится. Первый шаг, как я уже говорил, заключается в осознании, что бардак надоел, что мы хотим навести порядок. Дальше — если договоренности останутся на словах, будет срабатывать время от времени человеческий фактор: кто-то нарушит, кто-то забудет, кто-то будет тянуть одеяло на себя. Это естественные человеческие качества, не потому что кто-то плохой, а кто-то — хороший. Поэтому следующий важный этап — переложить договоренности в документ. И даже после этого обычно требуется притирка. Люди поверят в этот документ, в этот порядок, когда в сложных случаях, при решении спорных вопросов, он позволит принимать решения и защитит их.

Смотрите, как это работает. Мы действуем на основании шаблона. Если ты отходишь от него, то объясни, почему ты так сделал. Если такое произошло 2–3 раза, то надо подумать над изменением шаблона.

И очень важно: система работает на доверии между руководителем и сотрудником, между пациентом и врачом и медсестрой, между проверяющими и медицинской организацией. Качество можно оценить, имея точку сравнения. У нас должен быть либо негативный опыт — в другой больнице, другой поликлинике, — либо какие-то собственные представления. Качество можно оценить, только сравнивая какие-то подходы. И второе: мы хороший уровень качества не замечаем. Мы замечаем некачественный продукт. Хорошее качество воспринимается нами как должное.

Безусловно, есть прямая связь между мотивированными, вовлеченными сотрудниками больницы и качеством медпомощи для конечных пользователей — пациентов.

— Велась ли в вашем БМСП статистика по удовлетворенности пациентов?

— Конечно. И собирались, и отрабатывались отзывы самих пациентов.

То же самое говорили сотрудники: нам стало проще работать, мы понимаем, как работает. И, наконец, система мониторинга за наиболее значимыми проблемами: летальность при инфаркте миокарда, при инсульте, при сочетанной травме; показатель инфицирования внутрибольничный; сколько падений, сколько нарушений идентификации пациента и т.п.; сколько раз ввели не те препараты, сколько ошибок при хранении препаратов и лекарственных средств, сколько нарушений санэпидрежима и т.д. Все это можно выставить в виде мониторингов и посмотреть, улучшаемся мы или нет.

— И что, показатели улучшались вместе с тем, как вы шли по пути акцента на качество услуг?

— Да. Идеальных организаций не бывает, идеальных людей не бывает, поэтому где-то мы растем, а где-то можем провалиться. Но система качества и безопасности медпомощи позволяет четко видеть, как можно улучшить работу. Это живой, постоянно действующий и работающий организм.

— Насколько я знаю, система качества и безопасности медпомощи — это еще и особое отношение к ошибкам…

— Да, добросовестные заблуждения поощряются. Если я что-то делаю новое и совершаю ошибку, то это путь моего развития. Он должен поощряться.

— А дает ли качество еще какие-то экономические бенефиты? Например, оптимизация ресурсов.

— Мы стали измерять, например, показатель «дверь-баллон» — время от заезда пациента с инфарктом до раздувания баллона в коронарной артерии. Он у нас составлял 56 минут. Нормальный показатель мировой — около часа. У нас был 56, но другие страны показывали меньший результат — где-то 46, где-то 43 минуты. Мы стали анализировать, где мы теряем время. Оказалось, что если мы используем паховый доступ, то теряем время на обработке операционного поля, на подготовке пациента. И для того, чтобы сократить это время, мы стали применять лучевой доступ. Когда мы начинаем анализировать эти процессы, то понимаем, где нам необходимо улучшаться.

— Есть такое мнение, что аккредитация поJCI— это дорого, не каждая больница может себе это позволить. Что скажете по этому поводу?

— Тогда я задаю вопрос: «А чтобы навести порядок, вы деньги готовы потратить или нет?» Чтобы пройти аккредитацию, надо навести порядок в своей организации. Доказательный порядок. И вы должны быть готовы потратить на это деньги, это входит в наши обязанности. Построить систему безопасности. Не может работать клиника, которая не навела у себя порядок, не получила внешнюю экспертную оценку, не знает о своих плюсах и минусах. Она не имеет права работать. Не может медицинская организация экономить на порядке, это экономия ложная, из-за которой теряются человеческие жизни.