Объектом пристального внимания со стороны экспертов и СМИ в последнее время стали объединительные тенденции в различных отраслях отечественной промышленности. Консолидация идет достаточно активно, что делает эту тему крайне важной.Объединяются предприятия авиационной промышленности под крылом Объединенной авиастроительной компании, предприятия судостроительной промышленности — под крышей Объединенной судостроительной компании, предприятия военно-промышленного комплекса — под эгидой «Рособоронпрома», предприятия атомной промышленности стремятся в холдинг атомного машиностроения. Стала реальностью консолидация предприятий и холдингов в черной и цветной металлургии, нефтедобыче и нефтепереработке, в телекоммуникациях, в морском и воздушном транспорте, банковском и страховом бизнесе.Для чего такое объединение нужно? Объяснение, как правило, находят быстро — чтобы выжить и не пасть жертвой глобальной конкуренции. Правда, порой забывают, что известное из бардовских 60-х годов доброе старое правило «возьмемся за руки, друзья, чтоб не пропасть поодиночке» по-прежнему подходит для решения житейских проблем, но далеко не всегда уместно и пригодно в современном бизнесе. Там, где ориентируются на простое выживание, успеха не достигают.В глобальной конкуренции России надо не «выжить», а участвовать на равных, стать игроком мирового класса. Это нелегко. Едва в стране начался экономический рост, как Россия сразу же столкнулась с мощным противодействием на мировом бизнес-поле. Развитие — вот что сейчас ей нужно. С этой точки зрения и следует выводить все новые формулы консолидации в экономике и промышленности. Именно поэтому, к примеру, разработчики стратегии развития РФ из Минэкономразвития любую идею объединения предприятий неизменно проверяют на «соответствие интересам развития». Послужит она развитию бизнеса, послужит прибавлению конкурентоспособности, наращиванию стоимости — значит, благое дело, достойное поддержки. Ну а если станет тормозом развития? К сожалению, и такое случается нередко.Известный политический классик в свое время заметил: «Прежде чем объединиться, надо размежеваться». Истина не устарела: всегда необходимо бывает понять, каковы возможности, потенциал и идеология сторон, стремящихся к объединению. Смогут ли они придать друг другу новое ускорение, сложив два вектора воедино, — или наоборот?Наглядный пример подобной дилеммы — ситуация в черной металлургии. В России сейчас есть четыре основных игрока, претендующих на статус «мировых», — НЛМК, «Северсталь», ММК и «Евразхолдинг». Они сопоставимы по масштабам и объемам производства, финансовым показателям. Однако попробуем сравнить их характеристики в состоянии размежевания, чтобы понять, кому с кем гипотетически выгодно было бы объединиться.Вот НЛМК, гордость отечественной металлургии. Он произвел 9,1 млн тонн стали в 2006 году. Выпускает конструкционную, строительную и электротехническую сталь — продукт с высокой добавленной стоимостью. У него клиенты из строительства, машиностроения, энергетики, электротехнической и трубной промышленности. НЛМК реализует стратегию на увеличение доли «высокой» продукции, применяет передовые методы и новейшие технологии. У него высокий показатель рентабельности в отрасли, EBITDA (прибыль до налогообложения) в 2006 году — $2,6 млрд. Мощная инвестиционная программа до 2010 года, в 2006 году — $618,7 млн, соответственно, убедительная сумма инвестиций на тонну произведенной продукции — $68. Потому НЛМК имеет отрицательный чистый долг, большое количество свободных денежных ресурсов.«Северсталь» — привлекательная компания, демонстрирующая высокую эффективность. В 2006 году произвела 17,6 млн тонн стали (с учетом зарубежных активов). Она имеет достаточную ресурсную базу, обладает целыми подразделениями, специализирующимися на выпуске продукции с высокой добавленной стоимостью. Потребители «Северстали» — автомобильная промышленность, машиностроение, трубная и строительная отрасли. У «Северстали» одна из лучших в отрасли рентабельность, EBITDA в 2006 году — $2,99 млрд. У компании крупная и продуманная инвестиционная программа до 2016 года, внушительная сумма инвестиций на тонну произведенной продукции — $70, а чистый долг составляет всего $154 млн. И самое важное — у «Северстали» есть стратегия развития на 10 лет, в которой сделан акцент на синергию, обеспечивающую увеличение стоимости, производство продукции с высокой добавленной стоимостью, тесные связи с потребителями, высокие социальные стандарты.ММК — лидер с точки зрения широты диапазона производимой продукции, производство стали в 2006 году у него составило 12,5 млн тонн. Уязвимая сторона — отсутствие собственных сырьевых активов и сосредоточение производственных мощностей на одном комбинате. Ключевые покупатели продукции ММК близки НЛМК и «Северстали» — метизные, машиностроительные, строительные и трубные компании. У ММК достаточно высокая доля продуктов высоких переделов, высокий технологический уровень производства. Компания, правда, имеет не столь высокую рентабельность, как НЛМК, EBITDA у нее — $2,0 млрд, но тенденция позитивна. Инвестиционная программа — $570 млн в год, и рассчитана до 2013 года, сумма инвестиций на тонну произведенной продукции — $46. Чистый долг на конец прошлого года отрицательный, что говорит о достаточном количестве наличных средств для развития.«Евразхолдинг». Масштабная компания, производит в год 16,8 млн тонн стали, лидирует на российском рынке длинномерного проката, железнодорожной продукции (монополия на рельсы и колеса), хорошо заметна на рынке ванадия, который используется для производства легированной стали. Страдают финансовые показатели — выручка увеличивается в основном за счет расширения объемов производства, рост себестоимости сказывается на рентабельности. EBITDA у нее по итогам 2006 года — $2,66 млрд, огромный прирост — за год на 42,7%. И все за счет объемов, за счет дешевой продукции. А инвестиции в производство — $660 млн в год, сумма инвестиций на тонну произведенной продукции невысокая — всего $39. А откуда она будет высокая при таких объемах, да еще при том, что у компании чистый долг самый большой в отрасли — $1,75 млрд по итогам 2006 года. Ориентация в основном на расширение объемов производства, нежели на продукцию высоких технологий, продукцию с высокой добавленной стоимостью — не тот путь в глобальной конкуренции. Кроме того, металлургия циклична, и случись падение цен — первыми пострадают те, кто выпускает дешевую продукцию. Дешевую — значит простую, невысоких переделов.При таких характеристиках основных металлургических игроков вопрос, кому с кем объединяться, становится риторическим. Конечно, качество к качеству, стоимость к стоимости, лучшая рентабельность к лучшей, «высокая» продукция фактически из одного ряда к другой «высокой» из того же ряда — машиностроение, автостроение, строительство, производство труб. Тогда случится эффект синергии, ускоренного развития, тогда соединение двух сторон даст эффект взлета. Здесь самые перспективные кандидаты на объединение, конечно, «Северсталь» и НЛМК. Не худшим кандидатом для консолидации предстает и ММК. Однако есть вариант, который был бы крайне нежелательным, если иметь в виду интересы отрасли российской промышленности в целом.До недавнего времени ходили слухи об объединении НЛМК или «Северстали» с «Евразом», скоро, как подсказывают источники, на рынок будет вброшен слух об объединении последнего с ММК. Смею предположить, если такая история случится, «Евраз» любого из этих партнеров, скорее всего, утянет на дно. «Высокую» продукцию НЛМК, ММК или «Северстали» «Евраз» раздавит своей масштабной железнодорожной сталью, долги и кредиты могут лечь таким бременем на новорожденного металлургического монстра, что о его развитии как мирового игрока на ближайший десяток лет можно будет забыть. Металлургическая отрасль России потеряет темп, а потеря темпа, как известно, — потеря курса. Чего никогда не прощает глобальная конкуренция.Но проблема не только в этом. Помимо того, что НЛМК, ММК и «Северсталь» разнятся с «Евразхолдингом» и по доле «высокой» продукции, и по объему долгов, несхожи они в главном — в самой идеологии бизнеса, которая, собственно, и задает предприятиям стратегию развития. Идеологию вырабатывает первое лицо компании, и подходы руководителей всех упомянутых выше предприятий к стратегии и тактике развития хорошо известны.Вот Владимир Лисин, глава НЛМК. Начинал со сталевара, а дальше оператор установки непрерывной разливки стали, инженер, руководитель металлургического производства. С 1998 года председатель совета директоров НЛМК, доктор технических наук, автор научных исследований по проблемам металлургии и экономики металлургии. За ним — приватизация НЛМК, обеспечение комбината надежными горнорудными ресурсами, организация крупных инвестиций в производство и технологии, за ним выбор продукции с высокой добавленной стоимостью, имеющей нишу на рынке.Виктор Рашников, глава ММК, по специальности — металлург. Тоже начинал оператором на ММК и вырос до генерального директора комбината. Потом председатель совета директоров ММК, затем президент управляющей компании ММК. Доктор технических наук, автор научных исследований и разработок в металлургии. Занимался стратегией развития ММК, крупными инвестициями в производство и технологии, социальными программами, которые сегодня лучшие в отрасли. При нем производство выросло более чем на 70%.Алексей Мордашов, глава «Северстали». После окончания института работал на Череповецком металлургическом комбинате («Северсталь») старшим экономистом. И скоро стал директором по финансам и экономике — самым молодым директором за историю предприятия. В 1996 году его выбрали генеральным директором компании. За ним — приватизация «Северстали», сохранение ее от спекулятивных набегов предпринимателей со стороны, жаждавших в середине 90-х захватить комбинат. За ним — обеспечение комбината надежной ресурсной базой, крупные инвестиции в производство и технологии, наконец, разработка стратегии развития.И Лисин, и Рашников, и Мордашов выросли на своих предприятиях, которые для них такие же родные, что и металлургический бизнес, которым они занимаются. Потому бизнес-решения просвечиваются через судьбы людей и производства. Идеология у них хозяйская — завоевывать рынок развитием, обновлением, инновациями.Роман Абрамович привнес на «Евразхолдинг» совершенно иную идеологию бизнеса. Она у него простая — «купи–продай». Как известно, к металлургической отрасли отношения он не имел, а занимался в основном операциями по скупке и перепродаже перспективных компаний. Со своим компаньоном Борисом Березовским, пользуясь «залоговыми аукционами», он получил контрольный пакет акций компании «Сибнефть». Образцом передовых технологий она не стала, однако вследствии налоговых льгот приносила немалую прибыль. Компания, чей контрольный пакет купили за $180 млн, через 8 лет была продана «Газпрому» за $13,1 млрд.В 2000 году Роман Абрамович на паритетных началах с Олегом Дерипаской положил начало компании «Русский алюминий», а потом компании «Руспромавто», объединившей около 20 предприятий, производящих автомобили. Через три года Абрамович продал тому же Дерипаске 25% акций «Русала», через год еще 25% и вдобавок 38% акций «Руспромавто». По разным оценкам, купля–продажа «Русала» принесла Роману Абрамовичу никак не меньше $2 млрд.В том же 2000 году Роман Абрамович покупает у Бориса Березовского крупнейший пакет Общественного российского телевидения (Первый канал), а через год продает Сбербанку. В 2001 году Абрамович покупает блокпакет акций компании «Аэрофлот» за $85 млн, а через пару лет продает его Национальному резервному банку за $133 млн. А еще были компания «Славнефть», бумажные комбинаты, банки и страховые компании в разных регионах России.Таковы своего рода бизнес-качели Абрамовича: купил — продал, продал — купил. К сожалению, при этом об инновациях, повышении конкурентоспособности и приближении продукции к мировым стандартам на всех перечисленных предприятиях речь практически не шла.В 2006 году Абрамович купил за $3 млрд 41% акций «Евраза». За сколько же он их впоследствии продаст и кому — эксперты сказать, естественно, затрудняются. Но отмечают, что прикупает к нему дополнительные активы. С позиции стальной стратегии поступает правильно: рельсы к рельсам, балки к балкам. Только вот инвестиции серьезные в новые технологии, в новые производства запаздывают, потому и с продукцией малой стоимости трудно расстается. Долги не тают, ресурсная база приближается к пределу.Все яснее принцип, по которому живет «Евраз», — прибыль прежде всего. Сначала прибыль, далеко позади «высокий» продукт, а еще дальше люди.Сталелитейный бизнес испытывает вполне обоснованные опасения: слияние крупных и успешных предприятий с компанией, исповедующей стратегию «купи–продай», «гони объем», «выжми прибыль», может привести к самым тяжелым последствиям для отрасли и фактически станет «черной дырой» для российской черной металлургии.Безусловно, для самого «Евразхолдинга» было бы крайне выгодно слиться с кем-либо из ведущих производителей в металлургической отрасли. Объединившись с НЛМК, «Северсталью» или ММК, «Евраз» существенно улучшит свое положение за счет второй стороны. Но единым целым такая объединенная компания все равно не станет — идеологии сторон неприемлемы, неизбежно начнутся трения и «непримиримые» противоречия между ее частями. Это чревато провалом в отрасли как таковой и ее отступлением с уже завоеванных позиций на мировом рынке. А рынок жалости не испытывает ни к кому: место отступивших занимают конкурентоспособные бойцы. Такие, например, как Mittal Steel или другие «стальные гиганты» мирового уровня, в интересах которых рискует сработать отечественный металлургический бизнес.